A inteligência artificial já faz parte do cotidiano das empresas, mas isso não significa que deva ocupar o lugar das pessoas. É exatamente esse o alerta que emerge do levantamento da Gallup, empresa global de análise e consultoria de gestão, e da leitura feita pelo administrador Rogério Parente, coordenador do Grupo de Excelência em Administração Estratégica de Pessoas e Tecnologias (Geape Tech), do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP).
Quando aponta que 48% da Geração Z no mercado de trabalho vê a IA mais como risco que como benefício, a pesquisa não revela simples resistência à inovação: indica, sobretudo, um problema de confiança — e também de método.
Esse é o ponto central que precisa ser preservado no debate. A Geração Z nasceu em um ambiente tecnológico mais acelerado, mais conectado e mais automatizado que qualquer geração anterior. Ainda assim, isso não a torna naturalmente confortável com a ideia de ser permanentemente comparada à máquina.
Como observa Parente, o receio dos jovens aparece quando a IA chega associada a metas mais agressivas, cobranças mais duras e à sensação de que a produtividade humana passará a ser medida por parâmetros mecânicos, sem margem para erro, aprendizado ou contexto.
E esse medo faz sentido. Afinal, a tecnologia, quando mal usada, deixa de ser ferramenta e passa a ser mecanismo de pressão. Quando a empresa implanta a IA sem diálogo, sem capacitação e sem parâmetros claros, ela não moderniza a organização: ela produz insegurança.
O problema, portanto, não está na inteligência artificial em si, mas na forma como a liderança escolhe incorporá-la. A inovação pode ser útil, mas não pode ser autoritária. Pode agilizar processos, mas não pode desumanizar relações.
Nesse aspecto, a análise de Parente é precisa ao defender três frentes fundamentais para a liderança: transparência, desenvolvimento e confiança.
É preciso deixar claro para que a IA será usada; é preciso capacitar as equipes para que saibam operar a ferramenta com critério; e é preciso demonstrar, na prática, que tecnologia e pessoas não são inimigas. Essa ordem importa muito.
Empresas que tratam IA apenas como uma solução técnica tendem a ignorar seus efeitos culturais, comportamentais e éticos. E são justamente esses efeitos que mais pesam sobre os profissionais em início de carreira.
A Geração Z, como lembra o coordenador do Geape Tech, ainda está construindo repertório profissional. Por isso mesmo, precisa de orientação, não de intimidação. Precisa de desenvolvimento, não de substituição simbólica.
A tecnologia deve ampliar a autonomia, e não impor a sensação de obsolescência. Quando o jovem sente que precisa competir com uma máquina para provar seu valor, o ambiente de trabalho se torna hostil. Quando percebe que a IA serve para apoiar, organizar e liberar tempo para atividades mais analíticas e criativas, a relação muda completamente.
Há aqui uma lição que vai muito além da gestão de pessoas (considerando-se que o discurso da eficiência tem sido invocado como justificativa para “quase tudo”): a produtividade não pode ser medida apenas pelo que a máquina faz mais rápido, mas pelo que o ser humano faz melhor.
A IA organiza dados, automatiza tarefas, acelera diagnósticos e ajuda a reduzir etapas operacionais. Mas, ela não substitui plenamente aquilo que continua sendo decisivo em qualquer organização séria: discernimento, sensibilidade, responsabilidade, empatia e capacidade de julgar o contexto.
Por isso, a defesa das competências humanas feita por Parente é correta. O profissional pode usar a IA para sugerir caminhos, mas cabe a ele avaliar o que é prudente, ético e adequado à realidade concreta da empresa. Essa distinção é essencial.
A máquina pode produzir respostas rápidas; só o ser humano pode responder por elas. A máquina pode reunir informações; só o ser humano pode decidir o que fazer com elas. A máquina pode apontar tendências; só o ser humano pode ponderar consequências.
Também é correta a advertência sobre os riscos de aceitar a IA sem revisão. Sistemas podem errar, simplificar problemas complexos, reproduzir vieses e até inventar dados. Isso exige cultura de checagem, confronto de fontes e revisão crítica.
Em outras palavras, a presença da IA no trabalho não dispensa o pensamento crítico — ela o torna ainda mais necessário. O paradoxo é este: quanto mais automatizado o mundo fica, mais valiosa se torna a capacidade humana de perguntar, duvidar e interpretar.
É justamente por isso que a ideia central trazida pelo estudo deve ser observada atentamente: a de que a melhor transição tecnológica não começa pela ferramenta, mas pela pergunta sobre que tipo de trabalho se quer construir e qual será o papel das pessoas nesse novo ambiente.
Esse é o ponto que separa empresas maduras de organizações que apenas correm atrás de modismos. Aquelas que entendem que a IA deve complementar capacidades humanas tendem a colher não só ganho de produtividade, mas equipes mais preparadas, cultura mais sólida e decisões mais consistentes.
O risco contrário é conhecido: quando a tecnologia é tratada como substituta do humano, instala-se uma lógica de descarte. E uma empresa que normaliza o descarte de pessoas, ainda que sob o verniz da modernização, está construindo um futuro pobre em confiança e rico em ansiedade. Nenhuma inovação compensa esse preço.
Por isso, a Geração Z merece mais que discursos entusiasmados sobre o futuro digital. Merece lideranças que expliquem, formem e protejam. Merece empresas que usem a IA para aliviar rotinas, não para apertar ainda mais os jovens. Merece um mercado de trabalho que reconheça algo simples, mas decisivo: a máquina pode acelerar processos; só o humano pode dar sentido a eles.
No fim, conclui-se que a inteligência artificial veio para ficar, e pode ser uma aliada poderosa. Mas, a medida de qualquer civilização, também no trabalho, continuará sendo a mesma: a capacidade de colocar a técnica a serviço da dignidade humana — e nunca o contrário.
